Aktao, spécialiste des projets de transformation digitale
Gouvernance d'entreprise et développement durable : le mariage de la carpe et du lapin ?
Il ne faut pas se raconter d'histoire : gouvernance d'entreprise et développement durable ne jouent ni dans le même sens ni dans le même camp. Ces deux locutions "très tendance" ont trouvé, comme il est normal, nombre de thuriféraires qui s'efforcent de les accorder ; elles n'en demeurent pas moins profondément antithétiques dans leurs origines , dans leurs ambitions comme dans leurs conséquences. 
 
D'origine anglo-saxonne, la "corporate governance", c'est l'ensemble des règles qui permettent aux actionnaires de s'assurer que les entreprises dont ils détiennent des parts sont dirigés en conformité avec leurs propres intérêts..., il s'agit de rappeler à la direction générale et aux managers qu'ils sont placés sous la tutelle d'un Conseil d'administration qui garde la maîtrise de la stratégie, une stratégie qui doit d'abord satisfaire les attentes des actionnaires. 

 
En France ; on avait considéré jusqu'à présent que, si l'entreprise devait respecter les intérêts de ses actionnaires, elle représentait aussi une réalité sociale, avec ses finalités propres qu'il fallait prendre en compte autant- sinon plus- que les attentes des apporteurs de fonds. 

La cause semble entendue : dorénavant, en France comme ailleurs, c'est pour l'actionnaire que travaillera l'entreprise.  

Les nouveaux types de plans sociaux illustrent la force de ce tropisme . Il y a vingt ans, on était licencié parce qu'on n'était pas compétent ; il y a dix ans parce qu'on grevait les prix de revient ; il y a cinq ans, parce qu'on avait la malchance de travailler dans les activités externalisées ; dorénavant, on court le risque d'être licencié parce que le rendement du capital investi est jugé trop faible par les actionnaires. 

On peut considérer que conjuguer les exigences de la corporate governance et celles du développement durable (ne prendre que des décisions qui respectent le long terme sociétal) revient, pour l'entreprise, à devoir marier la carpe et le lapin ; on peut inversement estimer qu'il s'agit là d'une de ces contradictions fécondes propre à la complexité, une de ces dialogiques chères à Edgar Morin où s'affrontent et se complètent des logiques à la fois antagoniques et complémentaires, moteur indispensable de tout système vivant. Encore faut-il que le processus, selon lequel ces deux logiques, apparemment antithétiques, s'affrontent et se confrontent, soit créateur de vie et non mortifère.

Le concept d'organisation apprenante devrait permettre à l'entreprise de réconcilier dynamiquement ces deux tensions qui semblent orienter ses décisions stratégiques dans des sens opposés.
  
 Insistons sur un point essentiel : la peur est bien moins mobilisatrice que le désir. La confiance est un carburant essentiel à l'auto-organisation positive. Il ne faut rien attendre de bon d'une quelconque auto-organisation dans un système où règnent la méfiance et le mépris, où les dirigeants ne respectent pas la parole donnée, ne donnent pas l'exemple de ce qu'ils exigent de leurs collaborateurs, bénéficient d'avantages exorbitants, s'il n'existe ni bonne foi, ni droit à l'erreur, ni transparence des critères au nom desquels on est jugé.  


Un chef d'entreprise qui aura, dans les dernières décennies , conduit plusieurs aventures entrepreneuriales - Jean-René Fourtou - avait coutume d'affirmer, quand il dirigeait Rhône-Poullenc, que « la folle raison du projet doit toujours l'emporter sur les bonnes raisons du budget », tant la vitalité d'une entreprise et sa capacité à promouvoir du développement individuel et collectif et de l'auto-organisation dépendent plus de la force de conviction et d'entraînement du projet (sa « partageabilité ») que de la rigueur comptable du contrôle de gestion. 
 
Le principe de la variété requise : l'organisation apprenante suppose la différence, la diversité des acteurs. 
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 Le principe de récursivité : l'organisation apprenante est « anthropogène » 
 
Parce que, récursive, toute organisation en produisant se produit elle-même, elle doit veiller à ce que cette autoproduction, bien loin d'être mutilante, au contraire la fortifie sans cesse. Ses mécanismes de production et d'autoproduction doivent être conçus de façon à développer chez chaque personne, chaque équipe, la capacité d'affronter des situations et des défis toujours plus complexes. Les systèmes de gestion, de rémunération, les règles du jeu, le style de relation entre les personnes, tout ce qui régit le fonctionnement quotidien peut rendre l'organisation « anthropophage », c'est-à-dire réductrice, consommatrice des femmes et des hommes qui y œuvrent. Ils peuvent aussi viser à rendre l'organisation plus « anthropogène », c'est-à-dire plus enrichissante, plus « adultisante », plus « citoyennante » pour ceux qu'elle réunit. 
 
En réalité, un grand nombre d'organisations sont totalement inconscientes de l'importance de cette dimension et fabriquent souvent des « fruits secs » qui atteignent la retraite vidés de personnalité, d'autonomie et de toute ambition. Si certaines administrations publiques peuvent encore s'offrir le luxe de cette ignorance, leur pérennité étant rarement remise en cause, les entreprises, sans cesse menacées sur des marchés de plus en plus concurrentiels, sont, elles, impardonnables quand elles oublient de rendre leur organisation apprenante, car c'est leur survie même qu'elles mettent alors en jeu.